อุตสาหกรรมสิ่งทอและเครื่องนุ่งห่มไทย ตื่นตัวมุ่งสู่การผลิตแบบลีน ไนซ์ แอพพาเรล ผู้ผลิตเสื้อผ้ากีฬา สร้างต้นแบบในวงการ
นับจากโตโยต้าผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ได้คิดค้นการผลิตแบบลีนและเปิดเป็นแนวทางสู่วงการอุตสาหกรรมต่างๆ ได้สร้างปรากฎการณ์ใหม่และจุดประกายให้เกือบทุกภาคอุตสาหกรรมหันมาปรับรูปแบบบริหารจัดการด้านการผลิตให้เห็นและเข้าใจกระบวนการมากขึ้น เพื่อมุ่งกำจัดกิจกรรมที่ไร้ประโยชน์ และส่งเสริมกิจกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มเชิงธุรกิจ ตามหลักการสำคัญของการผลิตแบบลีน ซึ่งในปัจจุบันมีหลายอุตสาหกรรมที่ประยุกต์การผลิตแบบลีนมาใช้ และเห็นผลชัดเจน ดังเช่นในวงการอุตสาหกรรมสิ่งทอไทยที่บริษัท ไนซ์ แอพพาเรล จำกัด ประสบผลสำเร็จและกลายเป็นแม่แบบในวงการ
ไนซ์ แอพพาเรล กับการผลิตแบบลีน การผลิตแบบลีนไม่ได้จำเพาะเพียงแค่อุตสาหกรรมรถยนต์ แต่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ให้เข้ากับแต่ละอุตสาหกรรมได้ เช่นเดียวกับอุตสาหกรรมสิ่งทอและเครื่องนุ่งห่มไทยที่บริษัท ไนซ์ แอพพาเรล จำกัด ผู้ผลิตชุดกีฬาฟุตบอล บาสเกตบอล เทนนิส ให้กับ 3 แบรนด์ดัง คือ Adidas, Nike, Under Armour และผลิตเสื้อผ้าป้อนผู้ค้าปลีกในสหภาพยุโรป สหรัฐอเมริกา และญี่ปุ่น ได้หันมาเอาจริงเอาจัง โดยจัดกระบวนการผลิตในสายการผลิตใหม่ แยกทีมการผลิตตามสินค้าแต่ละแบรนด์และแยกโรงงานชัดเจนไม่ปะปนกัน จัดให้แต่ละแผนกที่ทำงานต่อเนื่องกันมาอยู่ใกล้กัน เช่น ตัด เย็บ ฟินิชชิ่ง แพคกิ้ง ใช้รูปแบบการส่งต่องานแบบการไหลชิ้นเดียว (One-piece Flow) คือ การส่งชิ้นงานระหว่างแผนกแบบชิ้นต่อชิ้น และให้พนักงานตรวจสอบคุณภาพชิ้นงานของตนเองทุกครั้งที่เสร็จสิ้นงานแต่ละชิ้น แทนรูปแบบเดิมที่แต่ละแผนกแยกเป็นสัดส่วน ส่งต่องานทีละหลายชิ้นรวมเป็นมัดๆ ทำให้เกิดความล่าช้า เสียเวลาจากการรองาน-จากการเคลื่อนย้ายชิ้นงาน หรือทำงานไม่ทันเมื่อมีชิ้นงานมาพร้อมกันมากเกินไป ซึ่งล้วนแต่เป็นกิจกรรมที่ไม่เกิดมูลค่า หรือ ของเสีย (waste) ตามหลักการการผลิตแบบลีนทั้งสิ้น
“เราเปลี่ยนสายงาน ให้ตัด เย็บ มาอยู่ด้วยกันหมด เพราะการตัดแล้วกอง แล้วค่อยขนย้าย รวมถึงการหยิบวางงาน ถือเป็นการสูญเสียทั้งนั้น พนักงานทุกคนที่ทำงานจะตรวจสอบงานตัวเองก่อนค่อยส่ง แทนที่จะมีแผนกตรวจสอบงานแยกต่างหาก ดังนั้นงานที่เสร็จออกมาจะเสียน้อยมาก” คุณไกรฤกษ์ ธวัชพันธุ์ HRM/GA Manager บริษัท ไนซ์ แอพพาเรล จำกัด กล่าวทั้งนี้จากการปรับรูปแบบการผลิตดังกล่าวส่งผลชัดเจน คือ ลดสต็อคในโรงงานกว่า 4 เท่าตัว จากเดิมสต็อคประมาณ 30-45 วัน แต่ปัจจุบันอยู่ที่ประมาณ 10 วัน ช่วยลดปริมาณสินค้าเสียหายจากเดิมที่เคยมีประมาณ 10% เหลือเพียง 1-2% นอกจากนี้ช่วยเสริมความแข็งแกร่งด้านการบริหารซัพพลายเชนทั้งภายใน และภายนอกโรงงาน เนื่องจากมีความรัดกุมในเรื่องการจัดการวัตถุดิบ-การจัดส่งสินค้า ทำให้สามารถสนองตอบการค้าแบบ Speed to market ได้ดี กระบวนการทำงานในสายผลิตมีระบบและความชัดเจนขึ้น ช่วยลดระยะเวลาทั้งในการเคลื่อนย้ายชิ้นงาน การรอชิ้นงาน ทำให้กระบวนการทำงานลื่นไหล
“เรานำมาใช้ในสายการผลิตเป็นส่วนใหญ่ ผลที่เห็นชัดเจน คือ เนื้อที่การบริหารชัดเจนขึ้น การเคลื่อนย้ายของงานในสายการผลิตชัดเจนขึ้น โรงงานระเบียบเรียบร้อยขึ้น เราวัดค่าไว้แต่ตีเป็นเปอร์เซ็นต์ยากเพราะว่าปีต่อปีไม่ได้ผลิตสินค้าประเภทเดียวกัน แต่จะมองว่านำลีนเข้ามาแล้วเราชัดเจนไหมในสายการผลิต มีกระบวนการทำงานชัดเจนไหม อะไรที่เป็นอุปสรรค การขยายให้สมดุลในสายการผลิตดีแล้วหรือยัง” คุณประสพ จิรวัฒน์วงศ์ กรรมการผู้จัดการบริษัท ไนซ์ แอพพาเรล จำกัด กล่าว
ทั้งนี้การปรับรูปแบบการผลิตสู่การผลิตแบบลีน ไม่ใช่สิ่งที่ปรับเปลี่ยนและเกิดผลเพียงข้ามคืน ซึ่งกรณีศึกษาของไนซ์ แอพพาเรล ที่นำการผลิตแบบลีนเข้ามาใช้แล้วประมาณ 3 ปี ต้องใช้เวลาช่วง 6 เดือนแรกในการอบรม โดยเชิญผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศมาให้คำปรึกษา ขั้นแรกอบรมในระดับหัวหน้า แล้วจึงขยายผลสู่ระดับพนักงาน โดยมีนโยบายว่าพนักงานของบริษัททุกคนต้องได้รับการอบรมแนวทางการผลิตแบบลีนไม่น้อยกว่า 6 ชั่วโมง/ปี เพราะการเปลี่ยนมุมมองและสร้างความเข้าใจให้กับผู้ปฏิบัติงาน ถือเป็นจุดยากที่สุดของการผลิตแบบลีน
คุณไกรฤกษ์ กล่าวว่า“แรกๆ เรามีปัญหาว่าต้องเปลี่ยนมุมมองพนักงาน เปลี่ยนความคิด เพราะแต่ก่อนทุกคนบอกว่าทำงานอย่างเดียวเยอะๆ จะดีจะเก่ง แต่การผลิตแบบลีนไม่ใช่แบบนั้น หนึ่งคนต้องทำหลายอย่าง การเปลี่ยนความเชื่อตรงนั้นต้องปลูกฝังตั้งแต่ระดับผู้ใหญ่ หัวหน้าแผนก แล้วค่อยๆให้ระดับพนักงานซึมซับว่าลีนดีอย่างไร”
บริษัทสิ่งทอตื่นตัว สนใจ-หันใช้การผลิตแบบลีน
เมื่อมองเห็นกลยุทธ์ยกระดับการผลิตที่เห็นผลชัดเจน ส่งผลให้บริษัทสิ่งทอในไทยหลายบริษัทเริ่มหันมาสนใจและพัฒนาสู่การผลิตแบบลีน เช่นเดียวกับคุณสุกิจ คงปิยาจารย์ กรรมการผู้จัดการ ห้างหุ้นส่วนจำกัด ฮงเส็งการทอ ที่เริ่มนำการผลิตแบบลีนเข้ามาใช้ในโรงงาน ส่งผลชัดเจน คือ ลดเวลาและลดกระบวนการในการทำงานลง เนื่องจากระบบการผลิตเดิมมีการทำงานหลายขั้นตอน และส่งต่อชิ้นงานจำนวนมากเป็นมัดๆ ซึ่งกว่าชิ้นงานในขั้นตอนแรกจะไปถึงขั้นตอนสุดท้ายอาจใช้เวลาเกือบ 2 วัน แต่ปัจจุบันใช้เวลาแค่ประมาณ 3 ชั่วโมง “ลีนช่วยลดของเสียได้เยอะ เพราะจำนวนของที่น้อยจะเห็นปัญหาได้เร็ว แต่การทำลีนไม่จบ ต้อง Improve ตลอดเวลา ซึ่งตอนนี้เราทำในเรื่องกระบวนการ เพราะเราเองเป็น OEM ทำแค่ปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตก่อน แต่วันหนึ่งสิ่งที่เราควรทำ คือ ปรับปรุงเรื่องการพัฒนาผลิตภัณฑ์ด้วย” คุณสุกิจ กล่าวส่วนคุณนรินทร์ ธีรจุมพล ผู้จัดการอาวุโส บริษัท วี เอ เอส การ์เม้นท์ (ประเทศไทย) จำกัด ซึ่งนำการผลิตแบบลีนมาประยุกต์ใช้ประมาณ 2-3 เดือน โดยศึกษารูปแบบการผลิตแบบลีนจากบริษัท ไนซ์ แอพพาเรล จำกัด และบริษัท ทองไทยการทอ จำกัด แล้วนำมาปรับและเรียนรู้เอง พบการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ คือ ระบบงานลื่นไหลต่อเนื่องมากขึ้น ลดปริมาณชิ้นงานที่ค้างในสายการผลิต ทั้งในกรณีที่ทำไม่ทัน และกรณีที่ชิ้นงานหลบซ่อน แต่เมื่อสายการผลิตมีความชัดเจนขึ้นทำให้ปัญหาดังกล่าวลดน้อยลง นอกจากนี้ Lead timeในการผลิตยังสั้นลง จากเดิมใช้เวลาประมาณ 15 วัน แต่ปัจจุบันใช้เพียงประมาณ 1-2 วัน
โตโยต้าแม่แบบการผลิตแบบลีน
หลักการสำคัญของการผลิตแบบลีน(Lean Production) หรือระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) คือ การบริหารจัดการด้านเวลาและการทำงานโดยลดความสูญเปล่า คือ ลดช่วงเวลาโดยการกำจัดทุกสิ่งที่ไม่มีคุณค่าเพิ่มในตัวผลิตภัณฑ์ ยึดหลักการผลิตโดยไม่มีของเหลือ ซึ่งในกรณีของโตโยต้า คือ การผลิตมากเกินไป การผลิตสินค้าหลายอย่างที่ต้องการแล้วเก็บไว้ จนกลายเป็นสินค้าคงคลัง แต่เมื่อทำความเข้าใจระบบการผลิต หาสิ่งที่ไม่เกิดคุณค่า และกำจัดออกไปแล้ว ส่งผลให้ระบบการลื่นไหลของงานดีขึ้น นอกจากทันเวลาพอดี (Just in time) แล้ว ยังสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เป็นอย่างดี
นอกจากการผลิตแบบลีนแล้ว โตโยต้าได้บริหารการจัดส่งวัตถุดิบให้เกิดความคุ้มค่าโดยใช้ระบบการจัดส่งแบบ Milk-run ซึ่งเป็นแนวคิดที่นำมาจากการรับวัตถุดิบน้ำนมสดของอุตสาหกรรมผลิตภัณฑ์นม โดยส่งรถไปรับวัตถุดิบที่บริษัทของซัพพลายเออร์เอง เพื่อให้เกิดความคล่องตัวในการจัดส่งมากขึ้น ทั้งนี้ปัจจุบันโตโยต้ารับมอบวัตถุดิบจากซัพพลายเออร์ 2 รูปแบบ คือ ซัพพลายเออร์เป็นผู้นำวัตถุดิบมาส่งให้เอง และบริษัทจัดรถไปรับวัตถุดิบจากซัพพลายเออร์แต่ละราย แบ่งพื้นที่การรับมอบวัตถุดิบเป็น 3 โซน โดย ณ ปัจจุบันมีซัพพลายเออร์ 96 รายที่ใช้ระบบ Milk-run จากจำนวนซัพพลายเออร์ทั้งหมด 141 ราย ซึ่งซัพพลายเออร์ที่ยังไม่สามารถเข้าสู่ระบบ Milk-run ได้ เนื่องจากข้อจำกัดด้านต่างๆ เช่น โลเคชั่นโรงงานของซัพพลายเออร์อยู่ใกล้กรุงเทพฯ การจราจรติดขัดทำให้ติดเวลาในการจัดส่ง กลุ่มซัพพลายเออร์ที่มีโรงงานอยู่ไกลจากซัพลายเออร์รายอื่นไม่สามารถเข้ากลุ่มได้ และซัพพลายเออร์ที่ส่งสินค้าเล็กๆ ซึ่งโตโยต้าไม่ได้สั่งทุกวัน เป็นต้น แต่ในอนาคตบริษัทฯ มีแผนพัฒนาให้ซัพพลายเออร์ทุกราย 100% เข้าสู่ระบบ Milk-run
ทั้งนี้ประโยชน์ที่เห็นชัดเจนจากระบบ Milk-run คือ ลดการจราจรที่ติดขัดในโรงงานลง เพราะเดิมที่ซัพพลายเออร์ทุกรายต้องมาส่งวัตถุดิบที่โรงงานเอง ทำให้การจราจรในโรงงานติดขัด โดยเฉพาะช่วงที่มาพร้อมกันหลายราย นอกจากนี้ยังลดพื้นที่สต็อควัตถุดิบลง เนื่องจากระบบ Milk-run ทำให้สามารถรับวัตถุดิบได้หลากหลายในปริมาณต่อหน่วยสินค้าที่น้อยลง ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการประสบความสำเร็จในรูปแบบ Just in time ของบริษัทฯ “การ Implement ระบบ Milk-run System เป็นโปรเจครวมสินค้าให้เต็มรถ เพราะเดิมรถมีช่องว่างเยอะ จึงจัดทำมาตรฐานเพื่อบริหารโลจิสติกส์สูงสุด ใช้หลักเลโก้ โดยทดลองเอา Packaging มาเรียง เพื่อบริหารพื้นที่ในรถ ส่วนการรับวัตถุดิบเราแบ่งพื้นที่เป็น 3 โซน A B C ตามพื้นที่โรงงานซัพพลายเออร์ ผลที่ได้คือช่วยลดการจราจรแออัดหน้าโรงงานได้เยอะ และเราสามารถใช้พื้นที่ว่างในรถได้มากขึ้นด้วย” คุณอภิชัย สิทรัตตะกุล ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย กล่าว
ลีนคอนเซปต์ดี แต่ไม่ได้เกิดเพียงข้ามคืน
อย่างไรก็ตามแม้การผลิตแบบลีนจะช่วยยกระดับการผลิต แต่ใช่ว่าจะเหมาะสมหรือปรับได้กับทุกโรงงาน ดังเช่นที่คุณยศธน กิจกุศล กรรมการผู้จัดการ บริษัท วี.อาร์ ไทย การ์เม้นท์ แฟคตอรี่ จำกัด ได้เสนอมุมมองว่า แม้การผลิตแบบลีนเป็นรูปแบบที่น่าสนใจ แต่บริษัทฯ ยังไม่ได้นำมาประยุกต์ใช้ เพราะผู้ที่จะนำมาใช้ต้องมีพร้อม ทั้งในแง่การปรับสายการผลิต ความเข้าใจของบุคลากร ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายในการทำให้ประสบผลสำเร็จ
ด้านคุณสุชาติ จันทรานาคราช กรรมการผู้จัดการ บริษัท โกลด์ไมน์ การ์เม้นท์ จำกัด กล่าวว่า “ระบบลีนดี เพราะคอนเซปต์ คือ ลดของเสียให้น้อยที่สุด ที่ทำได้เห็นตัวอย่างชัดเจน คือ โตโยต้า เพราะมีลักษณะ Just in time มาพอดีในเวลาที่ต้องการใช้ ไม่มีของกอง ไม่มีของเหลือ ทำให้งานไม่สะดุด เพราะ Productionสะดุด เช่น ต้องการใช้ชิ้นเดียว แต่มา 3 ชิ้น ก็ไม่ลีน เพราะฉะนั้นต้องการให้ลีนต้องมาทีละชิ้น อย่างไรก็ตามแม้เป็นระบบที่ดีแต่ไม่ใช่ทำง่าย ทำยาก ทั้งเรื่องการวางแผน การบริหารจัดการต้องดี จึงจะสามารถลีนได้”อย่างไรก็ดี แม้หลายบริษัท หลายอุตสาหกรรม ประสบความสำเร็จจากรูปแบบการผลิตแบบลีน ขณะที่หลายบริษัทกำลังอยู่ระหว่างการเริ่มต้น หรือศึกษาเพื่อหาโอกาสที่เหมาะสม แต่อย่างน้อยก็ทำให้เห็นกระแสที่กำลังมา และการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ซึ่งส่งผลด้านต่างๆ แน่นอนต่อทุกภาคอุตสาหกรรม
